مذاکره‌کنندگان بی‌تجربه و حتی بسیاری از مذاکره‌کنندگان با تجربه، تصور میکنند در یک مذاکره باید بین دو راهبرد اصلی انتخاب کنند: مذاکره به شیوه‌ای سخت، سخت‌گیرانه، یا به شیوه‌ای دوستانه و سازگار. در واقع، راه سوم و بهتری برای مذاکره وجود دارد – راهی که به سختی یا سازگاری متکی نیست، اما احتمال دستیابی به اهداف مذاکره شما را افزایش می‌دهد. راجر فیشر، ویلیام اوری و بروس پاتون از پروژه مذاکره هاروارد، مذاکره توافق بدون تسلیم شدن (پنگوئن، ویرایش دوم، 1991)، مذاکره اصولی یا مذاکره بر اساس شایستگی را آموزش می دهند.
4 عنصر مذاکره اصولی
فیشر، اوری و پاتون در کتاب «به بله» چهار عنصر اصلی مذاکره اصولی را توصیف می کنند. با یادگیری این عناصر می توانید مهارت های مذاکره خود را به میزان قابل توجهی ارتقا دهید.
- مردم را از مشکل جدا کنید. احساسات شدید می توانند با مسائل اساسی در یک مذاکره در هم پیچیده شوند و آن را حتی بیشتر پیچیده کنند. در مذاکره اصولی، مذاکره کنندگان برای برخورد با احساسات و مسائل شخصیتی جدا از موضوعات مورد نظر تلاش می کنند. هدف “برنده شدن” نیست، بلکه رسیدن به درک بهتری از نگرانی های هر یک از طرفین است.
- بر منافع تمرکز کنید، نه موقعیت ها. مذاکره کنندگان اغلب وقت خود را با بحث کردن بر سر اینکه چه کسی باید راه خود را ادامه دهد، تلف می کنند یا، در عوض، تلاش می کنند تا یک نقطه سازش بین دو موضع محکمی که دارند، بیابند. در مذاکره اصولی، مذاکره‌کنندگان فراتر از چنین مواضع سخت و سریعی می‌نگرند و سعی میکنند منافع اساسی را شناسایی کنند - نیازها، خواسته‌ها و انگیزه‌های اساسی آنها.
- گزینه هایی برای سود متقابل بیابید. مذاکره‌کنندگان اغلب به اولین توافقی که می‌رسند رضایت می‌دهند، چون از نتیجه‌ای که هر دو طرف می‌توانند با آن زندگی کنند، آسوده خاطر هستند. در مذاکره اصولی، مذاکره کنندگان قبل از انتخاب بهترین، زمان قابل توجهی را به طوفان فکری طیف وسیعی از گزینه های ممکن اختصاص می دهند. در مذاکره، گزینه‌ها به هر انتخاب موجودی که ممکن است طرفین برای ارضای منافع خود در نظر بگیرند، از جمله شرایط، موارد احتمالی و معاملات اشاره دارد. به عنوان مثال، یک مذاکره شغلی را تصور کنید که در آن نامزد برای حقوق بالاتر ارزش قائل است، در حالی که سازمان استخدام کننده نگران پرسنل کامل است. اگر چنین است، کارجو ممکن است مایل باشد در روزهای تعطیل در ازای وعده دستمزد بالاتر، امتیازی بدهد.
- اصرار بر استفاده از معیارهای عینی. در مذاکره معمولاً طرفین بحث می کنند که «حقایق» چه کسی درست است. این نوع استدلال احتمالاً به بن بست یا یک سازش ناکارآمد ختم می شود. راه بهتر؟ در مذاکره اصولی، مذاکره کنندگان برای حل و فصل اختلافات خود بر معیارهای عینی – یک استاندارد منصفانه و مستقل – تکیه می کنند. برای مثال، آنها ممکن است موافقت کنند که استانداردهایی مانند ارزش بازار، نظر متخصص، پروتکل صنعت یا قانون را رعایت کنند. مهمتر از همه، طرفین باید از قبل در مورد معیارهای عینی مشورت کنند و توافق کنند که نتیجه را رعایت کنند.
ارزش ها و اصول خود را فراموش نکنید
طرفین درگیر در مذاکرات اصولی باید به خاطر داشته باشند که هدف آنها رسیدن به توافق نیست، در عوض، هدف دستیابی به توافقی است که وضعیت شما را بهتر از قبل کند و به هدف نهایی خود نزدیک تر شوید، مذاکره کنندگان باید ارزشها و اصول خود را ارزیابی کنند و برای بهبود آن هم قبل از جلسه و هم در طول انجام معامله تلاش کنند.
هرچه ارزشها و اصول شما قوی‌تر باشد، می‌توانید در مذاکره فعلی خود درخواست بیشتری داشته باشید. برای مثال، یک شکارچی خانه ممکن است برای دو یا چند خانه به طور همزمان مذاکره کند در حالی که یک برنامه پشتیبان برای ترتیبات زندگی می‌سازد. اگر شما و طرف مذاکره کننده تان به طور کامل علایق و گزینه های خود را بررسی کرده اید، هیچ مساله ای ندارد که از معامله ای که مطابق با منافع شما نیست کنار بروید و در واقع، این کار، کار بسیار درستی است.
تکنیک هایی برای بهبود توانایی مذاکره
برای بهبود توانایی فردی، عملکرد آن شخص را – قبل، در حین و بعد از چندین مذاکره کلیدی – نظارت کنید
بسیاری از سازمان‌ها مدیران اجرایی خود را تحت بررسی دقیق عملکرد قرار می‌دهند، با این حال تعداد کمی از شرکت‌ها اثربخشی مذاکره را به‌عنوان یکی از شایستگی‌های اصلی مورد بررسی قرار می‌دهند. در عوض، مذاکره معمولاً تحت دسته‌هایی مانند «هوش عاطفی» یا «متقاعدسازی» قرار می‌گیرد، در حالی که توانایی مذاکره را می‌توان از طریق تکنیک‌های مذاکره و آموزش مذاکره، که بخشی منظم از برنامه‌های آموزشی کارکنان نیستند، بهبود بخشید.
اندازه گیری توانایی مذاکره
پرسش‌های مرتبط با مذاکره‌کننده که در اکثر «ارزیابی‌های 36 درجه» مطرح می‌شوند، مهارت‌ها و توانایی‌های مناسبی مانند آمادگی را اندازه نمی‌گیرند. زمانی که ارزیابی‌کنندگان مذاکرات را ارزیابی میکنند، معمولاً فقط به حساب‌های پست تکیه میکنند و جزئیات تجربه چانه‌زنی را نادیده می‌گیرند.
نظارت بر پیشرفت مذاکره کننده و بهبود مهارت های مذاکره
برای ردیابی دقیق پیشرفت‌ها در قابلیت‌های مذاکره یک مدیر، شخصی باید نحوه انجام آن شخص را – قبل، در حین و بعد از چندین مذاکره کلیدی – نظارت کند. قبل از شروع مذاکره، بررسی میزان آمادگی یک مدیر اجرایی مفید است. آیا او زمان کافی را صرف فکر کردن نه تنها به منافع خود، بلکه به منافع طرف مقابل کرده؟ آیا او وظایف سازمانی خود، از جمله اختیارات خود را برای انجام تعهدات، روشن کرد؟ آیا او گزینه هایی را برای سود متقابل شناسایی کرد تا در لحظه مناسب روی میز بگذارد؟
